Aus Einzelarbeit wird Teamarbeit: neue Teamstrukturen in der Buchhaltung einer Kanzlei

Herausforderung

In der Buchhaltung einer Steuer- und Anwaltskanzlei arbeiten über 30 Menschen, und lange hat jede und jeder die eigenen Mandate für sich betreut. Mit wachsender Größe und Komplexität der Mandate wird deutlich, dass es so nicht weitergehen kann: Vertretungen funktionieren nicht gut, die Auslastung ist ungleich verteilt, Wissen wird nur punktuell geteilt, und der Zusammenhalt bröckelt. Gebraucht werden neue Teamstrukturen, in denen die Arbeit gemeinsam getragen wird.

Ergebnis

Aus Einzelarbeit ist Teamarbeit geworden. In den neuen Teams wurde Wissen geteilt, die Auslastung ließ sich besser steuern, und klare Rollen haben es möglich gemacht, auch an Themen zu arbeiten, die über das einzelne Mandat hinausgehen.

Sichtbar wurde die Veränderung nicht nur in Auslastung und Abläufen, sondern auch im Miteinander: Der Zusammenhalt wuchs, und die Freude an der gemeinsamen Arbeit war spürbar. In den Teams war ein Satz wie dieser zu hören: „Es macht Spaß im Team, wir können uns aufeinander verlassen!“

Die neuen Teamstrukturen hat die Abteilung nach der Begleitung selbst weitergeführt, ebenso die Retrospektiven, in denen die Teams regelmäßig auf ihre Zusammenarbeit zurückschauen, und die gemeinsamen Abteilungsmeetings.

Nicht alle Teams haben gleich schnell in die selbstorganisierte Arbeit gefunden. Manche kamen zügig hinein, andere haben dafür länger engere Führung gebraucht. Und ob Rollen und Meetings im Alltag lebendig blieben, hing auch davon ab, wie sehr sich Einzelne in ihrem Team dafür eingesetzt haben.

Vorgehen

Bevor sich an den Teamstrukturen etwas änderte, ging es darum zu verstehen, wie die Buchhaltung heute arbeitet. In Gesprächen mit der Geschäftsführung und der Abteilungsleitung wurde geklärt, wer was erwartet, und in Einzelinterviews mit Mitarbeitenden aus der Buchhaltung, wie die Arbeit tatsächlich läuft. Dabei zeigte sich als Erstes, was schon trägt: eine hohe fachliche Kompetenz und langjährige Beziehungen zu den Mandant:innen. Ebenso deutlich wurde, wie sehr die Arbeit an Einzelnen hing. Fachliche Fragen löste jede und jeder für sich, beim Mittagessen saß man selten zusammen, und wer im Homeoffice arbeitete, war von den anderen weitgehend abgeschnitten.

In der Abteilung war Ordnung eine besondere Stärke: Klare Abläufe und verlässliche Regeln gaben den Menschen Halt. Daran knüpfte die Begleitung an. In allen Workshops und Meetings wurde Klarheit in Struktur und Ablauf besonders betont. Gerade dieser Rahmen machte es leichter, den Blick stärker auf gemeinsame Ergebnisse zu richten und die eigene Arbeitsweise weiterzuentwickeln.

Gemeinsam mit einem Team aus der Abteilung, das die Veränderung mitgesteuert hat, entstanden ein Fahrplan und Kriterien für die neuen Teamstrukturen. Ein Workshop mit der ganzen Abteilung brachte die Ausrichtung, die anstehenden Herausforderungen und die Ergebnisse der Interviews auf den Tisch. Danach startete zunächst ein Pilotteam.

Der entscheidende Schritt war nach der Pilotphase die Frage, wer in welches Team kommt. Die Geschäftsführung hatte Sorge, dass es zu Konflikten kommt, wenn die Mitarbeitenden das selbst entscheiden. Statt die Teams von oben zusammenzustellen, wurden vier Leitplanken vereinbart, innerhalb derer sich die Teams selbst finden konnten:

• Fünf bis sechs Teammitglieder, höchstens sieben: damit jede und jeder Verantwortung übernehmen kann, man sich gegenseitig unterstützt und große Mandate auch teamübergreifend bearbeitet werden können.

• Höchstens drei Teammitglieder mit Schul- oder Kita-Ferien: damit Urlaubsvertretung und Auslastung gelingen.

• Mindestens zwei Teammitglieder arbeiten an vier Tagen pro Woche: für eine gleichmäßige Auslastung.

• Mindestens die Hälfte ist seit mehr als drei Jahren in der Kanzlei: für eine gute Mischung aus erfahrenen und neueren Kolleg:innen.

So lag die Entscheidung über die Zusammensetzung bei denen, die künftig zusammenarbeiten. In einem Workshop zur Teambildung fanden sich die Teams zusammen und klärten danach jeweils in einer eigenen Teamentwicklung ihre Zusammenarbeit und ihre Rollen, etwa Buchungstool-Meister:in, Urlaubsplan-Koordinator:in, Moderator:in oder Digitalisierungsbeauftragte:r. [Link: Zusammenarbeit, Linktext „Teamentwicklung“] Wer im Team eine Rolle übernahm, wurde darin unterstützt, sie gut auszufüllen. In regelmäßigen Abteilungsmeetings evaluierte die ganze Abteilung in Retrospektiven, was sich bewährt hat und wo nachgesteuert werden sollte.

Die Begleitung erfolgte dabei aus unterschiedlichen Rollen heraus: als Beraterin beim Fahrplan, als Moderatorin in den Workshops, als Trainerin für die Rolleninhaber:innen und als Coach für einzelne Teams.

In Kooperation mit cidpartners.