Vision, Strategie und Kultur: neue Ausrichtung für einen regionalen Energieversorger

Herausforderung

Der Markt für regionale Energieversorger verändert sich: Er wird komplexer, dynamischer und wettbewerbsintensiver. Zugleich hat eine neue Geschäftsführung die Verantwortung übernommen. Eine gemeinsame Vision und eine klare strategische Ausrichtung fehlen bislang. Im Alltag richtet sich der Blick eher nach innen als auf Markt und Kund:innen, Silodenken prägt an vielen Stellen die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen, und vieles läuft so, wie es schon immer gelaufen ist.

Ergebnis

Zum ersten Mal hat der Energieversorger eine gemeinsame Vision, eine Mission und strategische Stoßrichtungen. Sie wurden im Führungsteam entwickelt, in den Abteilungen auf die eigene Arbeit heruntergebrochen und im ganzen Unternehmen kommuniziert.

Dazu kommt eine Zielkultur, die die Umsetzung trägt: fünf Kulturdimensionen, die den Blick stärker auf Markt, Kund:innen und Ergebnisse richten, jeweils mit Verhaltensankern, die beschreiben, woran sich eine Dimension im Alltag zeigt. In ersten Pilotprojekten zur Lösungsorientierung kamen praktische Denkmodelle und Methoden direkt im Arbeitsalltag zum Einsatz. Die weitere Umsetzung der Zielkultur hat das Unternehmen danach selbst übernommen.

Spürbar wurde die Veränderung schon unterwegs. In den Kulturworkshops sprachen Kolleg:innen aus Abteilungen miteinander, die im Alltag kaum etwas miteinander zu tun haben, und stellten fest, wie viele Gemeinsamkeiten und ähnliche Herausforderungen sie teilen. Sinngemäß hieß es dort: „Toll, dass wir gehört und einbezogen werden!“

Nicht immer war es leicht, den Fokus zu halten. Parallel zur Begleitung lief eine Reorganisation, und neben ihr den Blick auf Vision, Strategie und die Ausrichtung nach vorn zu richten, hat das Unternehmen zeitweise besonders gefordert.

Vorgehen

Am Anfang stand die Richtung. In mehreren Workshops erarbeitete das Führungsteam, also Geschäftsführung und Bereichsleitungen, Vision, Mission und strategische Stoßrichtungen. Grundlage waren Beobachtungen des Marktes, und kreative, spielerische Methoden halfen ebenso wie KI dabei, neue Sichtweisen zu öffnen. Das Vorgehen war iterativ, also in mehreren Schleifen, in denen Entwürfe geprüft und weiterentwickelt wurden. Und es war partizipativ: Die Abteilungen haben die Stoßrichtungen anschließend selbst auf ihre Arbeit heruntergebrochen, mit punktueller Begleitung.

Ob eine neue Richtung gelebt wird, entscheidet am Ende die Kultur. Deshalb folgte eine umfassende Analyse der bestehenden Unternehmenskultur, konzipiert und durchgeführt gemeinsam mit einem internen Projektteam. In Kulturworkshops über Abteilungsgrenzen hinweg, moderiert gemeinsam mit Kolleg:innen aus dem eigenen Haus, und in Interviews über alle Hierarchieebenen entstand ein Bild davon, was im Unternehmen selbstverständlich ist, einschließlich der unterschiedlichen Teilkulturen in den einzelnen Bereichen.

Dabei zeigte sich zuerst, was trägt: Ordnung und Sicherheit sind tief verankert, und in einem Unternehmen, das mit Strom arbeitet, ist das eine wichtige Stärke. Ebenso deutlich wurde, dass die Sicht der Kund:innen im Alltag selten eingenommen wurde und der Markt wenig Raum hatte. Aus diesem Bild wurden Handlungsfelder abgeleitet.

Wie die Ergebnisse der Analyse geteilt wurden, war bewusst geplant.

Sie gingen Schritt für Schritt durch das Unternehmen:

• Management-Team: die Ergebnisse besprechen und das weitere Vorgehen abstimmen.

• Erweitertes Projektteam: erste Ideen für die Umsetzung sammeln.

• Alle, die an der Analyse teilgenommen haben: sich in den Ergebnissen wiederfinden, bevor das ganze Unternehmen sie kennt.

• Alle Führungskräfte und Mitarbeitenden: einen gemeinsamen Kenntnisstand schaffen und das weitere Vorgehen kennen.

So wurde die Zusage eingehalten, die Ergebnisse mit allen zu teilen, und eine durchgehende Kommunikation begleitete den ganzen Prozess.

Auf dieser Grundlage entwickelte das Management-Team gemeinsam mit den Führungskräften und dem internen Projektteam die Zielkultur, mit Verhaltensankern für alle Ebenen und Organisationseinheiten. Vorgestellt wurde sie in einer unternehmensweiten Veranstaltung mit rund 300 Mitarbeitenden, mit interaktiven Elementen, die zum Mitdenken einluden. Den Einstieg in die Umsetzung bildeten erste Pilotprojekte zur Lösungsorientierung, die im Rahmen der Begleitung konzipiert und moderiert wurden.

Die Begleitung erfolgte in enger Abstimmung mit dem internen Projektteam: als Beraterin bei Analyse und Konzeption und als Moderatorin in den Workshops, Veranstaltungen und Pilotprojekten.

In Kooperation mit cidpartners.